近日，青島海爾公布了2017年一季報，報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)營業(yè)收入377億元，同比增長69.7%；實現(xiàn)扣非后歸屬母公司凈利潤14.6億元，同比大幅增長51%。在業(yè)內(nèi)人士看來，海爾搶眼的業(yè)績表現(xiàn)背后，是其持續(xù)推進企業(yè)變革、推進高端化升級和全球化布局效果的顯現(xiàn)。

　　不過，這在習(xí)慣“自以為非”的海爾和張瑞敏看來，并不代表什么，因為“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。你今天如果成功了，只不過是踏上了時代的節(jié)拍而已，但是時代發(fā)展太快了，所以你一旦踏錯將萬劫不復(fù)。”

　　作為一個“40后”，張瑞敏帶領(lǐng)著海爾進行了一次又一次大刀闊斧的變革。從上世紀90年代就開始的國際化，到2005年提出“人單合一”，把海爾的員工和用戶連到一起，到建立一個共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，“張瑞敏式的變革”讓海爾在整體經(jīng)濟環(huán)境不景氣的情況下實現(xiàn)逆勢增長，也引起了全球管理界的關(guān)注。

　　海爾正在成為“從輸出產(chǎn)品到輸出管理模式和思想”的中國企業(yè)的典范。

　　海爾國際化戰(zhàn)略：先難后易

　　上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰(zhàn)略正值中國加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之后發(fā)現(xiàn)非常困難，又退回來繼續(xù)做定牌。

　　海爾認為“國門之內(nèi)無名牌”，“不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌”，并且提出“下棋找高手”、“先難后易”的國際化策略，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。

　　其實，早在1990年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到德國----自己“老師”的家門口。但通過了德國安全認證的海爾冰箱，依然不被德國經(jīng)銷商接受。彼時，日本的冰箱也很少能銷售到德國，因為日本冰箱的設(shè)計壽命是8 年，德國冰箱的設(shè)計壽命是15年，這個差距很大。

　　海爾對自己的產(chǎn)品很有信心，于是提出與德國冰箱PK：把海爾冰箱和德國冰箱放在一起，撕去標簽，讓經(jīng)銷商自己選，選中誰就銷售誰。“盲選”的結(jié)果是海爾冰箱勝出。于是，給海爾下了兩萬臺的訂單，這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單。

　　1993年，在德國的《 TEST 》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的抽檢結(jié)果報告中，海爾冰箱獲得了8 個“ + ”號，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名。超過了對德國、意大利的冰箱的評價。

　　海爾國際化“先難后易”的策略目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業(yè)就無法在國際市場上站穩(wěn)腳跟。

　　這確實區(qū)別于很多企業(yè)“漸進式”的國際化思路。漸進論產(chǎn)生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協(xié)姆·保羅(Wiedersheim Paul)，該理論認為，跨國經(jīng)營方式的漸進性，表現(xiàn)為絕大多數(shù)企業(yè)都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，擴張的地理順序通常是：本地市場→地區(qū)市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。

　　從大多數(shù)企業(yè)走向世界的歷史實績來看，從國內(nèi)經(jīng)營到國外經(jīng)營是一個從被動到主動，從量變到質(zhì)變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經(jīng)營國際化的這種漸進性表現(xiàn)為大多數(shù)企業(yè)市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。

　　但海爾一直敢為人先。PK德國冰箱就是個“有勇有謀”的好例子。

　　1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮(zhèn)坎姆登的一片空地上，鮮艷的五星紅旗和藍色的海爾旗迎風(fēng)招展，由海爾集團投資3000萬美元，占地44.5萬平方米的生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式，中國駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是當(dāng)時中國企業(yè)在美國最大的一筆投資，標志著海爾國際化戰(zhàn)略邁出重要的一步。

　　一年以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱成功出產(chǎn)，開始了中國企業(yè)在美國本土制造冰箱的歷史，海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產(chǎn)品的公司。

　　而當(dāng)年看好海爾此舉人的并不多，認為“別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾也很難成功”、“海爾等于是不在國內(nèi)吃肉，卻到國外啃骨頭、喝湯。”

　　那時去美國設(shè)廠，肯定沒有成本優(yōu)勢。但如今再回看，當(dāng)時的決策是前瞻的、正確的決定。今天海爾滿足美國當(dāng)?shù)叵�費者需求正是依托于美國南卡的海爾工廠。2001年，美國當(dāng)?shù)卣�府為感謝海爾為當(dāng)?shù)厮�做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。

　　走出國門容易，站穩(wěn)腳跟卻不容易。

　　一個成功的國際化企業(yè)，不僅僅是完成產(chǎn)品的輸出，更是要履行企業(yè)責(zé)任，融入到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、經(jīng)濟命脈中去，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動力量。這時，企業(yè)的國際化與本土化，才算真正具有了生命力。也正是這樣，海爾逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。

　　如果說通過“先難后易”的國際化策略，海爾通過高舉高打拿下“最難啃”的市場證明了中國品牌的能力，那么，收購國際知名家電品牌，則無疑給中國企業(yè)品牌影響力又加上了砝碼。

　　海爾收購三洋電機在日本、東南亞的洗衣機、冰箱等多項業(yè)務(wù)，成功實現(xiàn)了跨文化融合；之后，海爾還成功并購新西蘭高端家電品牌斐雪派克(Fisher&Paykel)；2016年1月15日，海爾全球化進程又開啟了歷史性的一頁——海爾與GE簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，整合通用電氣家電業(yè)務(wù)，不僅樹立了中美大企業(yè)合作的新典范，而且形成大企業(yè)之間超越價格交易的新聯(lián)盟模式，《華爾街日報》形容海爾創(chuàng)造了“中國驚喜”。海爾在國際市場真正“走上去”，成為全球大型家用電器的第一品牌。

　　目前，現(xiàn)在海爾已經(jīng)在全球建立十大研發(fā)中心，7個工業(yè)園，全球員工總數(shù)達到7.3萬人。

　　從目前中國品牌海外市場的占比來看，中國家電海外銷售額中品牌家電僅占4%，而海爾在其中占了82%，也就是說，每十臺中國品牌的家電，有8臺是海爾品牌。根據(jù)歐睿國際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2016年海爾大型家用電器品牌份額占全球的10.3%，實現(xiàn)八連冠。

　　輸出管理和思想

　　其實，現(xiàn)在在國際上有產(chǎn)品品牌影響力的不止海爾，但是，敢說自己的管理思想和管理模式影響了世界的，目前也只有海爾一家。

　　管理理念和方法緣起西方，中國企業(yè)的現(xiàn)代管理理論也都來自西方。而海爾自2005年以來提出的“人單合一”的商業(yè)模式，正在影響西方的學(xué)界和企業(yè)界。

　　“人單合一”的基本含義是，每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。

　　人單合一模式不同于一般意義上的競爭方式和組織方式，也不同于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和盈利模式的范疇，而是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代“零距離”、“去中心化”和“去中介化”的時代特征，從企業(yè)、員工和用戶三個維度進行戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、運營流程和資源配置領(lǐng)域的顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動態(tài)變革，在探索實踐過程中，不斷形成并迭代演進的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。

　　的確，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和深入應(yīng)用徹底顛覆了傳統(tǒng)時代的經(jīng)濟理論和管理理論。其帶來的“零距離”促使第一次和第二次工業(yè)革命時期的傳統(tǒng)的、集中式的經(jīng)營活動逐漸被第三次工業(yè)革命的分布式經(jīng)營方式取代，傳統(tǒng)的、等級化的經(jīng)濟和政治權(quán)力也將讓位于分布式節(jié)點組織的網(wǎng)絡(luò)化驅(qū)動力。這也才引發(fā)了2014年一段時間內(nèi)，傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時的“轉(zhuǎn)型焦慮癥”。

　　張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)帶來的“零距離”將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，使大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，這是對科學(xué)管理原理的顛覆；互聯(lián)網(wǎng)帶來的“去中心化”把員工的領(lǐng)導(dǎo)從過去的上級變成了用戶，這是對科層制的顛覆；互聯(lián)網(wǎng)帶來的“分布式”意味著資源不局限于企業(yè)內(nèi)部而是來自全球，“世界就是我的研發(fā)部”。

　　而海爾自2005年推行的人單合一，正是在逐步地打破原有的“中心化”的企業(yè)組織架構(gòu)，從傳統(tǒng)組織向網(wǎng)絡(luò)化組織轉(zhuǎn)型。

　　在同時代的企業(yè)中，海爾一定是個先行者。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的海爾，“小微”正在成為轉(zhuǎn)型中海爾的重要組織形態(tài)。“創(chuàng)客”正在“取代”產(chǎn)品，被海爾“制造”出來。張瑞敏正在把海爾變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織。

　　香港中文大學(xué)商學(xué)院終身教授、創(chuàng)業(yè)研究中心副主任馬旭飛這樣評價變革中的海爾：海爾正在努力顛覆企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)，這是一場小微運動。他把擁有7萬多名員工的海爾拆分成2000多家“小海爾”，號稱“創(chuàng)客團隊”，這些小團隊獨立作業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。海爾集團將變身為一家平臺公司，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。

　　中國企業(yè)家里，沒有人敢這么干。而海爾的做法，不僅在業(yè)績上看到回報，也得到了西方學(xué)者的認可。

　　倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院(LSE)克里斯蒂安布施教授認為“海爾模式可能會成為下一個社會模式”。哈佛教授約翰？科特則表示，海爾模式“不僅可以創(chuàng)建一個非常偉大公司，還會幫助整個國家”。

　　2017年2月，加里？哈默、賈尼尼在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表題為“幾個獨角獸并不能替代一個有競爭力和創(chuàng)新力”的文章，文中引用了海爾的案例：海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏一直致力于將這家總部位于青島的家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個“創(chuàng)業(yè)平臺”，在這個平臺中，每個員工都感覺像是在為一個創(chuàng)業(yè)公司工作。

　　2017年2月，斯坦福大學(xué)講師、前白宮政策顧問埃米？威爾金森到訪海爾，通過3天的交流訪問，威爾金森高度肯定“人單合一”模式，并認為“人單合一”模式值得西方企業(yè)借鑒。

　　以海爾為代表的中國管理模式正登上世界舞臺。要知道，這些商學(xué)院都是培養(yǎng)世界級企業(yè)管理精英的殿堂，更是西方管理理念的發(fā)源、實踐、提升的場所。海爾進入他們的視線及案例，意義深遠。學(xué)者們的背書也必然引發(fā)更多西方企業(yè)界對海爾的關(guān)注與研究。

　　尾聲：在GEA踐行人單合一

　　重要的是，海爾的這套管理模式和思想有了推行和驗證的田地。

　　這就是2016年被海爾收購的GE家電。

　　與很多評價中國企業(yè)“有錢”，就會在世界各地“買買買”不同，西方主流媒體對海爾的此次收購評價相當(dāng)之高，“如果十年前我告訴你，一家在美國消費者認知中只是從事公寓用冰箱制造的中國企業(yè)有一天會收購美國通用電氣的家電業(yè)務(wù)，我相信你肯定會一笑了之。但6月6日，這件事發(fā)生了：海爾集團以55.8億美元的價格完成了對GE家電業(yè)務(wù)的收購。如果你認為這是很不可思議的一件事，那當(dāng)你了解到海爾集團CEO張瑞敏是如何帶領(lǐng)海爾集團走過30多年的發(fā)展歷程之后，就會覺得這遠遠不足為奇。”美國《財富》雙周刊資深編輯杰夫·科爾文這樣寫到。

　　他們認可的不僅僅是海爾的資金實力，更是企業(yè)發(fā)展本身帶來的影響力。

　　2016年6月，張瑞敏飛抵紐約，與通用電氣家電收購交易完成交割，同時，與GE家電董事長、總裁Chip和員工們見面。北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝記錄了張瑞敏在美國與GEA的場景：

　　Chip提問張瑞敏，“我們加入海爾家庭后會怎樣？”張瑞敏說，“我們并購了GEA，但我們不會當(dāng)GEA的領(lǐng)導(dǎo)，我們給你們充分的自主權(quán)，用戶是我們共同的領(lǐng)導(dǎo)。”其實，大家應(yīng)該聽得出來，這句話有兩層意思，一方面，海爾不會過多干預(yù)GEA的日常運營，另一方面，作為母公司，海爾要求GEA面向用戶，融入海爾生態(tài)，創(chuàng)造出用戶價值和財務(wù)價值。

　　“如果我們能夠做成，說明人單合一真的具有普適性。”張瑞敏說。對GEA的改變和影響還需要時間。

　　首先，GEA有很多成熟且復(fù)雜的管理模式，每個員工的工作都是線性的，在互聯(lián)網(wǎng)時代所有的管理應(yīng)該是非線性的；其次，薪酬是整個管理當(dāng)中所有企業(yè)的驅(qū)動力，GEA有100多項福利，員工很難再有動力進行變革。所以真從企業(yè)付薪變成用戶付薪，這會是一個非常大的挑戰(zhàn)。而海爾本次收購中的最具創(chuàng)新之處，是將每個員工的價值發(fā)揮到最大，不讓他們淪為企業(yè)的工具或達成既定目標的執(zhí)行者。

　　“管理模式探索永遠無止境。《管理百年》里面有一句話說的非常好，管理上沒有最終答案，只有永恒追問。”張瑞敏說。