湖南長沙愛親母嬰店的關女士這樣告訴我們，碰到這樣的情況，很是無奈

　　湖南長沙愛親母嬰店的關女士這樣告訴我們，碰到這樣的情況，很是無奈。在六一期間店鋪準備促銷活動,前一天店員毫無征兆地說明天不能來上班了，要離職了，這些情況如果你遇到了，是不是想要發瘋?

　　老板平時出差比較忙，很少去店里。但是最近店內業績-直下滑，他覺得很奇怪。有一-次他赫然發現，店員竟自己進貨在他店上做起了無店生意,老板被蒙在鼓里，店員倒是在背后賺歡了。

　　由于顧客喜歡討價還價，他把店里的貨品都交代了一個最低賣價給店員，店員對報價則有很大的自主空間。后來他發現，店員經常謊報成交價格，比如一件童裝賣了200 元，店員說只賣了150元，50元的差價就落入了店員的口袋。

　　據我對母嬰行業的觀察與了解，母嬰門店老板專門去學習薪酬設計的還是少之又少，國內好像開設這樣的課程的機構也不是很多，尤其是針對母嬰的。

　　因此，大部分母嬰門店的薪酬設計，都是由廠家幫忙設計或學習同行、競爭對手的薪資而設定的，即：“底薪+提成”。點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？

　　1、新客戶提成點數高、老客戶提成點數低，這是正確的。因為開發新客戶的難度、時間長度都要大于老客戶。

　　2、客戶首次購買、首次之后的購買，提成點數不相同也是正確的，正常來看，讓客戶從對公司產品服務不了解到接受，這個難度肯定大一些。

　　3、銷售提成點數的差異應著眼于產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高金職母嬰官方網站、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。

　　4、同一產品和服務，當月銷售額越高就能相應按更高的比例提成，這也是錯誤的做法。表面看上去，是對員工沖刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。

　　5、、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務項目而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同金職母嬰官方網站。例如，同一家理發店，最好的理發師可以收人頭100元，而一般的理發師只收40元。

　　1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。

　　1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）

　　2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低于目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。

　　3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。

　　4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的金職母嬰官方網站，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。

　　5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅游、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。

　　6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書。

　　7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員飲食習慣怎么填寫，甚至允許骨干銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。

　　3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。

　　從執行層面來看，就是你要實現多少銷售目標，為實現這個目標，你需要什么樣的組織架構，需要設置哪些崗位，需要聘請多少人員，人均單產預估是多少，計劃在人員費用方面投入多少個點用于薪酬的核算，超額了多少（總量或者某些戰略、主推單品），給予什么獎勵等等。

　　為此，你必須清楚每月/每季/每年的最低目標、基本目標、沖刺目標分別為多少,這樣一來母嬰傳播是指母乳嗎，相應地拿多少金額出來獎勵就很清楚了。

　　同時,要實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的充分激勵薪酬策略，按貢獻進行分配，就必須打破目前很多母嬰門店靠提成（提成的獎勵最大的弊端會造成老板的目標與員工的目標不一致）且平均分配的現象，同時實施門店的績效管理，也是完善母嬰門店薪酬戰略設計的重中之重。

　　一個服裝連鎖店店長，干了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

　　平時店里他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老板吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

　　要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

　　他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老板都認可），在平衡點上：

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　　一個企業的生產經理，工資怎么發？按照傳統的薪酬模式母嬰傳播是指母乳嗎，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關系，他也不會在意。

　　在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

　　這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分飲食習慣怎么填寫。并且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的金職母嬰官方網站。

　　1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。

　　2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。

　　5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率凈增長9.15%。