不可否認(rèn)，在各行各業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)銷商在整個商業(yè)演繹中起到了至關(guān)重要的作用，相信沒有哪個行業(yè)是離開經(jīng)銷商而獨立發(fā)展起來的，母嬰行業(yè)也如此

　　不可否認(rèn)，在各行各業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)銷商在整個商業(yè)演繹中起到了至關(guān)重要的作用，相信沒有哪個行業(yè)是離開經(jīng)銷商而獨立發(fā)展起來的，母嬰行業(yè)也如此。

　　但別看經(jīng)銷商多年前過得風(fēng)聲水起，掙得盆滿缽滿。眾所周知，在過去信息化的閉塞通道里，渠道利益化會凸顯。但隨著信息交互的升級和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的快速迭代，傳統(tǒng)經(jīng)銷商不得不面對電商和跨行業(yè)的沖擊母嬰店代理商怎么找，原來既定的分銷鏈條（通過經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端）已經(jīng)被新型商業(yè)模式所擊破，甚至大部分已經(jīng)進(jìn)行淘汰流程。

　　在全新的商業(yè)模式下，母嬰行業(yè)渠道高毛利時期早已一去不復(fù)返，從而導(dǎo)致經(jīng)銷商數(shù)量的驟減和競爭壓力的加劇，經(jīng)銷渠道扁平化發(fā)展顯得尤其突兀。

　　面對著越來越難做的市場，部分經(jīng)銷商開始覺醒，向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以輕資產(chǎn)模式迅速向母嬰門店靠攏，輸出產(chǎn)品的同時用服務(wù)理念鏈接門店運營；也有部分經(jīng)銷商面對越來越難過的日子，直接棄棋而逃開起了母嬰門店或者貼牌代工做起了品牌方；自然，還有一部分經(jīng)銷商正在尋找高利潤產(chǎn)品，在進(jìn)貨和賣貨上盤旋著差價利潤。

　　這個問題要分模式而談，拿奶粉舉例，大概分為三類：1.流通品牌，不控貨，在多渠道的沖擊下，對經(jīng)銷商而言，量被分的越來越少，利潤越來越薄，對渠道掌控力越來越弱，品牌商的重視程度也越來越低，品牌商只會在新渠道上投入。傳統(tǒng)經(jīng)銷商在這塊上只會萎縮，不會有太多機會。但品牌商需要傳統(tǒng)經(jīng)銷商投入資金，墊付費用、簡單的市場維護(hù)，所以這一塊是日漸消亡，但短時間不會消失；

　　2. 國產(chǎn)優(yōu)勢品牌，伊利、飛鶴等，這些品牌依靠給經(jīng)銷商稍高的毛利率操作起來，但因為大部分的經(jīng)銷商沒有市場運維能力，品牌商不得不直接投入人力做市場，話語權(quán)越來越弱，除部分不發(fā)達(dá)區(qū)域市場外，經(jīng)銷商逐步淪為配送商。但品牌商在這個版塊因為做市場的激進(jìn)，讓經(jīng)銷商在墊付大量費用，如果出現(xiàn)大規(guī)模裁撤，品牌商的資金鏈就會斷裂母嬰店代理商怎么找，所以這個版塊經(jīng)銷商不會退出，只會逐步成為配送商（品牌商不會找物流企業(yè)取代，因為費用墊付問題，零售商賬期問題）；

　　3. 小品牌商，不管是國產(chǎn)小品牌還是進(jìn)口小品牌，都會采用混合模式，一部分區(qū)域市場找代理商，一部分區(qū)域直接和零售商合作，具體采用哪種模式，要看雙向選擇。經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜羞\維能力，有客情，小品牌商會采用代理制，但現(xiàn)在零售商壓力也很大，必然會把壓力上移（比如賬期、壓低折扣），經(jīng)銷商的壓力越來越大，即使有利潤空間，也越來越難支撐。綜上所述，隨著零售商的日趨集中化（或大系統(tǒng)通過收購，規(guī)模更大；或優(yōu)質(zhì)系統(tǒng)通過相互合作，抱團(tuán)做大規(guī)模；或資本借資本之力，打造線上線下一體），其他渠道的強勢碾壓（電商、微商、跨境購），經(jīng)銷商只能成為昨日黃花慢慢退出，供應(yīng)鏈必然更為扁平，更有效率。

　　其實經(jīng)銷商，就是幫助品牌推廣及配貨服務(wù)的一個階層。在前幾年母嬰十大品牌排名，與終端零售商有明顯區(qū)別。但是，在當(dāng)下，二者越來越融合相近。我認(rèn)為，經(jīng)銷商群體，在未來還會存在母嬰十大品牌排名，只是在形態(tài)與具體模式上，會與現(xiàn)在的經(jīng)銷商有變化和區(qū)別。

　　1、品牌方需要經(jīng)銷商的存在，經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥袌鲎盍私猓梢酝瓿膳渌?、收款、活動推廣等大部分品牌方無法完成的功能母嬰店代理商怎么找。

　　2、有想法的經(jīng)銷商，在不斷的拓展零售門店，比如，很多經(jīng)銷商憑借著管理與資金能力，在當(dāng)?shù)睾蟀l(fā)制人，打造了當(dāng)?shù)財?shù)一數(shù)二的連鎖，確保了不被大的終端連鎖牽制。

　　3、有思路的連鎖終端，隨著自身規(guī)模的不斷擴大母嬰店代理商怎么找，必然往代理方面發(fā)展，因為，這不但有更高的毛利，更重要的是，可以把控優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，給連鎖門店的發(fā)展提供更為強勁的動力。

　　4、雖然現(xiàn)在大的電商平臺，在全力推廣新零售。但其本質(zhì)，就是成為超級大經(jīng)銷商，獲取超額話語權(quán)，從而獲取超額利潤。歸根到底，還是屬于經(jīng)銷商的變種。

　　5、小區(qū)域經(jīng)銷商，優(yōu)勢是對當(dāng)?shù)亟K端門店非常了解，對當(dāng)?shù)叵M者的生活習(xí)慣更加了解，具有強大的鋪市能力與產(chǎn)品推廣能力，這是最核心的優(yōu)勢。在把握好這個核心優(yōu)勢后，只要緊跟快消品及母嬰行業(yè)的規(guī)律變化，不斷調(diào)整自身模式，就不會被淘汰。因為，對于門店來說，誰能幫助他提升營業(yè)額與利潤，他就賣誰家的產(chǎn)品。

　　6、奶粉經(jīng)銷商，可做的事情還有很多，可以整合當(dāng)?shù)氐膫€體門店，行成聯(lián)盟，給個體門店賦能，提升他們的生意，從而實現(xiàn)對上游品牌更好的溢價能力。也可以自己開終端門店，掌握更多生意。同時，也可以自己創(chuàng)立品牌，向全國推廣，往品牌方發(fā)展。

　　乳粉市場供大于求，在這樣的一個環(huán)境下經(jīng)銷商怎么活，才能繼續(xù)掙廠家的錢？飛鶴、伊利的經(jīng)銷商現(xiàn)在日子也不好過，因為他們的渠道市場已經(jīng)成型。目前看來，經(jīng)銷商就只能掙終端的錢。

　　北方一般都是商超的供貨商，但這些經(jīng)銷商一般做的都是大品牌，例如惠氏、雅培、伊利、飛鶴。而南方代理商一般都是門店加經(jīng)銷商，屬于連鎖機構(gòu)提前覺醒了，早在5~10年前，他們就與廠家合作，成為國代、省代，或是大區(qū)的代理了。

　　說到終端其實動銷能力也就在一兩個品牌，要知道一家門店奶粉的線個，因為沒有那么多品牌陳列，而一個售貨員也是推1-2個品牌。外加很多品牌方的掃雷式推廣宣傳，很多顧客來店消費是有目標(biāo)產(chǎn)品的。

　　很多經(jīng)銷商從前年左右開始就明顯生意不行了，廠家一直通過各種手段去收經(jīng)銷商的渠道資源，分化他們的市場。自君樂寶玩新零售以后，大部分廠家也開始這么玩新營銷，他們不招省代，只招市代或縣代。有些企業(yè)做的好了，不僅從區(qū)域上分化，也能從自己的品牌上分化。

　　未來經(jīng)銷商要怎么走？門店、商超等都是既有的成型系統(tǒng)，這種老的系統(tǒng)想改變是很難的。所以經(jīng)銷商想回籠資金，開門店只是其中的一個宣泄口，要是想往下走，經(jīng)銷商可以聯(lián)合廠家共同去分擔(dān)市場的壓力，主要是做消費者體驗式服務(wù)，去做市場的品牌運作，走品牌化、專一化的經(jīng)營道路。

　　其實，經(jīng)銷商改變不了與廠家的上下游關(guān)系，經(jīng)銷商的作用就是為廠家鋪路，為他回籠資金。本質(zhì)上廠家與經(jīng)銷商還有門店的目標(biāo)基本上是對立的，光供貨的經(jīng)銷商會逐步消亡，但連鎖的經(jīng)銷商還會發(fā)展的很壯大。經(jīng)銷商的出路絕對不是在供貨上，也不是整合上，而是要找到貼近消費者的渠道。

　　經(jīng)銷商在各行業(yè)有著明顯的周期性，簡單來說，當(dāng)一個品牌在做市場初期時，由于資金的不足，或是市場開發(fā)的需求，它會依托于經(jīng)銷商，借助經(jīng)銷商的資金和資源迅速占領(lǐng)市場。當(dāng)這個過程完成以后，尤其是市場占有率較高，產(chǎn)品變?yōu)橥ㄘ浀臅r候，經(jīng)銷商的作用就開始慢慢的降低。

　　打個比方，在乳制品行業(yè)，當(dāng)初惠氏、美贊臣剛進(jìn)入中國的時候，經(jīng)銷商的利潤和權(quán)限比較大，但當(dāng)惠氏、雅培等產(chǎn)品變成通貨以后，經(jīng)銷商就變成了配貨商，有的企業(yè)甚至連配貨商都不需要，只要一個省代，或者幾個省的那種批發(fā)商。

　　但經(jīng)銷商的變化與品牌和行業(yè)是不一樣的，他是隨著一個的品牌市場狀況而變化母嬰店代理商怎么找。例如前幾年的三聚氰胺事件，導(dǎo)致國產(chǎn)奶粉銷量下降，那時候企業(yè)也不追求市場占有率，不管是一線或是二線城市，有連鎖系統(tǒng)就能代理一個奶粉品牌，只要當(dāng)主推，賣的好就可以簽合同。但是在新政出現(xiàn)后，像飛鶴，君樂寶等品牌它有了更大的需求，想要更高的市場占有率，想要在無論幾線城市都要戰(zhàn)勝進(jìn)口奶粉。這個時候品牌就需要一定的供貨面，譬如三公里之內(nèi)或是每十萬人之內(nèi)，要有幾個點。但系統(tǒng)門店不可能有這么高的占有率，所以企業(yè)又需要依靠于經(jīng)銷商。因為只有經(jīng)銷商才能按照企業(yè)的要求去鋪貨，去市場布點。

　　所以總得來說，經(jīng)銷商的發(fā)展需要依托于市場或品牌方的要求。其實對于經(jīng)銷商來說，最重要的是你處于品牌成長的哪一個階段。如果市場快到成熟期這個階段，經(jīng)銷商花費很大的氣力去迎合其實已經(jīng)沒有必要了。只有企業(yè)在成長期階段時，才是經(jīng)銷商最好的時期。不要奢望與企業(yè)共融，因為經(jīng)銷商和奶農(nóng)什么的還不一樣，因為有些東西是生產(chǎn)鏈中必不可少的，而經(jīng)銷商有時甚至可以沒有。

　　那么這些經(jīng)銷商，要么轉(zhuǎn)型，要么類似于入股加入這個產(chǎn)業(yè)鏈，要么轉(zhuǎn)行。總之經(jīng)銷商是一個非常有規(guī)律的變化，它隨著產(chǎn)品流通性的變化，有時膨脹，有時會縮減。

　　其實渠道扁平化是行業(yè)整體的一個趨勢，在這個過程中，有很多經(jīng)銷商被行業(yè)折掉是必不可免的，但扁平化并不意味著說是消滅經(jīng)銷商，因為不管品牌方再怎么整合經(jīng)銷商，仍舊取締不了經(jīng)銷商在整個鏈條中的位置。

　　而如今經(jīng)銷商被砍，一方面是因為企業(yè)發(fā)展壯大后想通過渠道變革，實現(xiàn)減少中間成本與資源；另一方面是，經(jīng)銷商還停留在那個躺賺的時期，將“坐商思維”用在了服務(wù)終端與品牌上，這種思維確實可以輕松獲得利益，但守株待兔的銷售往往會陷入困局。要知道經(jīng)銷商原本就是“行商”出來的，積極的銷售觀念，可以讓經(jīng)銷商再不斷地尋找市場。所以觀念落后、武功不全成為了現(xiàn)在經(jīng)銷商被砍的一大主因。

　　經(jīng)銷商要想活下去的話，他的工作重點不再是維護(hù)與廠商的關(guān)系。而是要突破固有思維，讓坐商與行商思維并進(jìn)，在外進(jìn)行消費者教育，注重消費者體驗，在內(nèi)聯(lián)合品牌方，攻守兼?zhèn)?，才能讓?jīng)銷商活下去。