1.騰訊PCG內部人士稱，對于短視頻和信息流業(yè)務，騰訊是“邊打地基邊蓋樓”。

　　2.負責技術中臺、后臺的VP(副總裁)曾宇近日成為騰訊內容中臺“企鵝號”的新負責人，這標志著以技術提高平臺效率成為企鵝號的新目標。

　　3.騰訊多位內部員工認為，微視的意義在于占據短視頻這個形式，“不下牌桌”。

　　騰訊的高管給外界的印象，大抵可以用“溫和”、“謹慎”、“職業(yè)化”等詞語來描述，但在內容與平臺事業(yè)群(PCG)的高管合伙人會議上，八位副總裁(VP)一反常態(tài)地激烈辯論，一位VP還沒說完，就被另一位打斷。據說爭論最激烈的一次是討論騰訊要不要做短視頻？要做的話是參考已有的成功產品還是獨辟蹊徑？

　　騰訊首席運營官、PCG總裁任宇昕用手機視頻記錄下了這一幕，這是他在騰訊近20年來，極少見到的。“大家雖然吵，但是共同面對挑戰(zhàn)、共同制定目標的氛圍已經形成”，他在近日接受新京報記者采訪時說。

　　去年9月30日，騰訊進行了第三次重大組織架構調整，最大的變化是新成立了PCG事業(yè)群，原有的移動互聯網事業(yè)群(MIG)、網絡媒體事業(yè)群(OMG)、社交網絡事業(yè)群(SNG)被打散裝入PCG，互動娛樂事業(yè)群(IEG)的動漫、影業(yè)等業(yè)務線也被裝入。

　　一年來，PCG在沒有參照物的情況下進行了重構。組織管理上，花費時間統(tǒng)一三個不同事業(yè)群員工的方法論，讓所有員工使用一致的語言、工具和平臺進行交流，高管團隊建立合伙人制度；思維方式上，強調用戶驅動，而非競爭驅動，減少“仰攻”；業(yè)務邏輯上，跳出閉環(huán)思維，打造內容中臺和技術中臺。

　　幾位受訪的短視頻MCN(連接達人的內容輸出機構)老板坦言，“感受到變化了，‘搬運’賬號、‘羊毛黨’賬號都被清退”。來自山東的MCN機構老板華城(化名)告訴新京報，“以前微視、天天快報、QQ看點等平臺的上傳渠道不打通，同一視頻需要上傳多次，甚至結算收入也會出現重復，現在問題基本解決了”。但也有MCN機構人士認為，微視的推薦算法的精準度與時下主流平臺仍有差距。

　　PCG幾乎擁有騰訊所有內容平臺和內容資源，被外界形容為“Netflix+迪士尼+……”的集合體，但留給這個事業(yè)群的挑戰(zhàn)同樣巨大：如何在夯實騰訊長內容優(yōu)勢的同時，補足信息流、短視頻的相對短板？如何發(fā)揮內容和平臺“1+1大于2”的作用？如何讓擁有內容、社交、工具等不同基因的一萬余人協同工作？

　　“邊打地基邊蓋樓”的短視頻和信息流

　　據新京報記者了解，截至今年5月底，微視日活在1000萬左右，月活在6000萬左右。

　　這個成績對2018年才上線，在短視頻頭部玩家已經固定的環(huán)境下生長的微視，是可圈可點的。但橫向來看，快手、抖音已在今年年中先后宣布月活突破2億和3億。不僅如此，微視的PV頁面訪問量、用戶使用時長等數據也不靠前。

　　任宇昕在采訪中評價上述成果時也稱，“希望各個方面都能快一點。”而一位騰訊投資的公司高層則告訴新京報記者，“騰訊內部很多人不看好微視”。

　　騰訊PCG內部人士劉閃(化名)向新京報解釋稱，對于短視頻和信息流業(yè)務，騰訊是“邊打地基邊蓋樓”，“有人會質疑，人家建到30層大樓時，你才開始建，但人家都建到100層了，你為什么只有10層。但大家忽略了樓房下面的地基，確實有技術積累上的差距。”劉閃說。

　　“字節(jié)跳動入場之后，整個游戲規(guī)則就變了，以前依靠編輯推薦和內容采買，現在是算法推薦和規(guī)則設計了。騰訊原OMG高層大部分是媒體人和廣告人，他們沒有看到技術趨勢，也不可能在幾年前就組織人死磕技術，新的競爭趨勢已經超出了他們的能力范圍”，接近騰訊PCG的人士馬帥(化名)稱，這是騰訊此前在算法積累上出現短板的原因，也是組織架構調整后，需要用一年甚至超一年時間“邊打地基邊蓋樓”的原因。

　　對比來看，騰訊在視頻、動漫、文學、游戲等長內容領域，平臺都已經建好了，渠道和用戶都在，只要生產爆款內容即可。而短視頻、信息流，不是幾個爆款內容就可以運轉起來的，分發(fā)機制、算法推薦需要很大的地基，還需要建設內容和用戶生態(tài)。

　　對于建設短視頻平臺的難度和成本，花椒六間房集團CEO劉巖曾在接受新京報記者采訪時提到，“(短視頻)風口是存在的，但要夠到這個風口，恐怕單是技術成本就要10億元”，“人工智能技術是隱形成本，像快手和今日頭條的工程師，平均年薪都在數百萬元級，且是幾百人甚至更大的團隊。算法推薦還要基于一定的數據量，至少要到2億段短視頻才能有效地跑起來；而2億段短視頻則需花10億元甚至更高的成本去獲得基礎流量，這才剛剛觸及分發(fā)環(huán)節(jié)”。此外，劉巖認為短視頻平臺買量、帶寬的成本也都非常高。

　　算法推薦“地基”的不足，直接影響到微視的產品體驗。“同樣的視頻，微視在移動網絡下不夠清晰，圖像壓縮得不好，而且算法推薦也有問題，不夠精準。”同時為抖音、快手、微視提供內容的MCN機構老板夏練(化名)指著不同平臺上的視頻對記者說。

　　馬帥也告訴新京報記者：“騰訊和頭條在自動推送上存在一定的差別，頭條已經訓練了幾年，且?guī)准夜�司算法的底層邏輯也不同，用來訓練的短視頻材料也不同，所以最終會出現不同的推薦結果。但短視頻的核心是自動化個性化推送，這個能力如果不行，產品根本起不來。”

　　此前一年時間，PCG花費大量精力在內容中臺和技術中臺的建設上，希望讓優(yōu)質內容得以沉淀，同時將內容相關的工具、流程整合到這一平臺上完成。負責技術中臺、后臺的VP(副總裁)曾宇近日成為內容中臺“企鵝號”的新負責人，這標志著以技術提高平臺效率成為企鵝號的新目標。

　　據騰訊PCG內部人士陳凡(化名)介紹，此前作為內容中臺的企鵝號更多負責內容的引入、上傳、商務、結算等，具體內容的策劃、推薦由各個平臺的運營團隊完成。企鵝號劃歸曾宇管理后，則更注重中臺職能，結算職能未來會陸續(xù)下放給各個平臺的運營團隊。

　　目前，PCG的中臺中包含8個項目組，分別為推薦、視頻技術、發(fā)布器、內容運營、搜索、內容與特征共享、研發(fā)效能提升和平臺治理，目標直指“效率最大化”。另據了解，即使加上公線員工，微視人數不過500人左右，與快手、抖音的近萬員工數量不在一個量級。不過，微視的這些人基本都是此前做起來應用寶、QQ瀏覽器、開放平臺的功勛團隊。

　　產品經理文化能否做好運營？

　　“微視一開始就把達人和MCN得罪了，那么有錢的公司在結算上玩文字游戲，導致優(yōu)質達人都跑了，后續(xù)招募也遇到很大困難。”夏練指出了微視在早期運營上的漏洞。華城等其他受訪的MCN機構老板也認可這個說法。

　　剛開始，許多達人加入微視是因為補貼，補貼數額一度被宣稱為30億。微視補貼來自企鵝號“達人計劃”，該計劃與MCN機構定向合作，騰訊方面將結算直接發(fā)放給MCN機構，并由機構發(fā)放給相關達人。但在執(zhí)行中，有達人質疑，按照應用程序前端數據本可以得到的補貼金額，被企鵝號平臺以“綜合考量定級”等原因“降級”。

　　當時企鵝號向新京報獨家回應稱，沒有減少補貼額度，已按照實際達標與機構進行了結算，并詳細解釋了定級規(guī)則。微視還稱，將嚴厲打擊“做數據”。不少MCN機構對微視回應不滿，認為微視暗諷MCN機構做“假數據”，后來有達人、MCN機構到微視在北京的辦公地“討薪”。

　　夏練認為，上述事件暴露了企鵝號在運營上的弱點，導致大量有潛力的達人直接離場。夏練的質疑，也是微視和企鵝號的矛盾點，此前作為內容中臺的企鵝號更多負責內容的引入、商務、結算等，具體內容的策劃、推薦由各個平臺的運營團隊完成。“我們找回來的人，企鵝號未必愿意簽，因為你要向它證明你的眼光是很復雜的一個事情。”一位微視運營團隊的人說。

　　夏練還認為，微視的運營方式缺乏趣味，被給予的權限也有限，但對視頻的細枝末節(jié)卻有諸多要求，“比如一定要豎屏的，快手風格的不要”，“整體感覺就是在完成KPI，但對內容是否有趣，平臺好不好并不那么關注。”

　　騰訊是否只擅長做流量型產品，而不擅長做短視頻、直播類的重運營的生態(tài)型成品？“騰訊是坐商，不是行商，是做一個產品，然后用渠道推廣，讓海量用戶來用，這是產品經理文化，而不是運營文化，而信息流、短視頻都是強運營的”，騰訊原OMG事業(yè)群中層李慧(化名)告訴新京報記者。

　　任宇昕則認為，生態(tài)型產品不是靠人海戰(zhàn)術去和外部內容創(chuàng)作者對接，而是建設一個自助、高效的平臺，讓內部、外部都可以便捷地開展工作，減少溝通成本，提升生態(tài)效率。“(做內容生態(tài))不是純靠人跟公會溝通、跟MCN溝通，一天上傳的數量非常巨大”，任宇昕說。

　　但很多MCN機構和內容創(chuàng)業(yè)者更習慣人與人的對接，甚至更喜歡運營的定制化服務。夏練舉例稱，李雪琴在抖音的爆紅，表面上看是因為吳亦凡回應了她的視頻。而事實則是抖音團隊出面溝通了吳亦凡團隊，最終促成了吳亦凡和李雪琴的互動，“所以說每個現象級爆款背后都是有原因的”。

　　那么，微視存在這一年的意義在哪里？夏練、陳凡等受訪者認為，微視拖住了對手，且給短視頻創(chuàng)作者帶來了營收。“抖音的藍V、電商、星圖等，本來都是抖音留給自己抽成的渠道，現在都開放給了MCN，而且抽成也在減少，可以說是微視、快手的進攻，讓MCN有更多變現可能。”夏練說。他還稱，在抖音MCN機構很難靠平臺分成盈利，而在微視80%的MCN可以拿到平臺補貼和分成。

　　其他多位受訪的騰訊員工則認為，微視的意義在于占據短視頻這個形式，“不下牌桌”，“4G時代的風口是短視頻、直播，只要這個形式不丟，大家在等5G時代的新形式，到時候只要社交鏈不丟，還是可以做起來新東西的”，陳凡說。

　　對于騰訊投資快手、微視去留的相關傳聞，任宇昕定調稱，“短視頻領域一定要進入的，微視還是要做，且要放到公司內部，全力做好”，但他強調“沒有把微視看作是決定短視頻領域的成敗、PCG成敗的重要戰(zhàn)略(產品)”。

　　此前，多位消息人士向新京報記者證實，騰訊投資快手的談判已接近尾聲。本輪快手的估值在250億美元以上，雙方或將成立新的合資公司，騰訊持股30%至40%，投資額為15億美元左右，合作模式類似當年騰訊投資京東，騰訊還將向新公司置入資產(或資源)。最新的消息是，雙方在置入資源上還存在爭議。隸屬于CDG的騰訊投資部比較堅持加入本輪投資，對快手提出的給資源、渠道或者資產，相對同意。而主導微視的PCG則堅持微視獨立發(fā)展。

　　PCG調整的最大挑戰(zhàn)是內部整合

　　任宇昕在上述采訪中稱，PCG調整的最大挑戰(zhàn)是內部整合。

　　PCG成立以后，成員來自于不同的BG(事業(yè)群)，來自OMG的員工之前做內容，習慣以自己對內容的理解切入業(yè)務；來自SNG的員工帶著做社交的方法做業(yè)務；來自MIG的員工對工具和技術更重視一些。任宇昕稱PCG做的第一件事情，也是最困難的事情是把大家整合在一起，共同做大內容業(yè)務。

　　此前存在的“組織墻”給騰訊帶來了成本的提升，甚至導致了被“薅羊毛”。從微視“復活”之后就開始為其提供視頻的MCN機構老板華城和夏練均向新京報證實，剛開始時，微視、QQ看點、天天快報需要用不同的后臺上傳短視頻，結算也是分開的，有的機構傳一份視頻，可以獲得多份補貼。僅去年一年，就有MCN機構借此套利上百萬。

　　還有一些機構，雖然和微視簽訂獨家內容合同，但實際上多平臺分發(fā)，抖音、快手都發(fā)。“微視目前有70%至80%的內容是重復的”，夏練說。甚至還有機構，搬運知名賬號的內容，由于無法驗證不同平臺的賬號知否為同一個，微視也不好清理整頓，這也為“薅羊毛黨”留下了空間。

　　今年初，企鵝號打通了PCG旗下各短視頻、信息流平臺的內容，才逐漸解決了后臺不通導致的成本問題，但也有MCN機構表示，上傳企鵝號的內容，在天天快報、微視可以得到較好的分發(fā)，但QQ看點則還需要再單獨上傳，才能獲得較好的推薦。目前，受訪的MCN機構稱，這一問題已經得到解決。

　　“整合平臺沒有那么快，各個端口打通也沒那么快，企鵝號之前是服務天天快報，打通QQ看點、QQ瀏覽器、微視，僅這些就用了一些時間。”騰訊PCG內部人士告訴記者。

　　為了讓不同業(yè)務線的副總裁(VP)都擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，PCG設立了高管合伙人制度，這也是騰訊首次設定該制度。“公司對每個VP的評價不以個人為單位，而是以怎么管理團隊作為評價；相應的考核、激勵也進行了調整，大家共同承擔PCG的責任、共享利益；日常工作和交流過程中，每個合伙人都可以觀察別的合伙人的工作做得好不好，可以提出意見和建議，在評價時也是相互評價，而不是由我評價。”任宇昕在上述采訪中稱。

　　PCG內部人士陳凡預測，看到調整效果需要三到五年時間，“CSIG的業(yè)務線相對整體性比較強，PCG就像買二手房裝修一樣，很多要拆了重新做。”

　　對于調整的時間，任宇昕表現出了足夠的耐心，“PCG將長期深耕內容產業(yè)，對于短期內產品的成敗，并不特別的焦慮，也不會在意短期的投資回報率”，任宇昕說。

　　這與他此前搭建IEG各個業(yè)務線時的“耐心”一脈相承。從2010年的TGA(騰訊游戲競技平臺)開始，騰訊已經系統(tǒng)地搭建電競體系和生態(tài)，但直到2016年底才推出騰訊電競業(yè)務，中間花了六年時間；2012年成立的騰訊動漫，沿著豐富正版內容、形成平臺效應、帶動國漫產業(yè)的邏輯一路走來，最終花費近五年時間，成為在作者、作品、生態(tài)上都堪稱國內首屈一指的動漫平臺：而閱文集團成為網文獨角獸的過程也與之相似。